Marketing a management - Manažerské činnosti - rozhodování (2014)

Autor: Oto Krága

Manažerské činnosti - rozhodování

 

 

Rozhodovací proces lze rozčlenit do určitých vzájemně návazných činnosti, které se uskutečňují v časovém sledu a nazývají se etapy rozhodovacího procesu. Tyto etapy tvoří:

 

- identifikace rozhodovacího problému;

- analýza a formulace problému; (problém by měl být formulován objektivně srozumitelně, formulace problému může také zahrnovat vymezení požadovaného, cílového stavu, nejlépe kvantitativně)

- tvorba variant rozhodování;

- stanovení kritérií hodnocení; (kritéria mohou být kvantitativní (lze je měřit pomocí numerických veličin, např. zisk, rentabilita kapitálu, likvidita) a kvalitativní ((obvykle obtížně měřitelná) např. kvalita pracovních vztahů)

- určení důsledků variant;

- hodnocení variant a volba varianty určené k realizaci; metody: tabulka výhod/ nevýhod, diferenciační přístup, metoda vícekriteriálního hodnocení, rozhodovací stromy (genealogický) (rozklad hlavního problému na stále členěné podproblémy)

- realizace zvolené varianty;

- kontrola výsledků.

 

 

Přehled metod pro podporu rozhodování

 

Fáze identifikace rozhodovacího problému

 

Paretova analýza (pravidlo 20:80) vychází z poznatku, že pro společensko-ekonomickou sféru je přirozená různorodost, která se projevuje v tom, že každá množina přirozených jevů, procesů, ale i problémů se skládá z menšího počtu podstatných prvků a většího počtu nepodstatných. Z tohoto stavu je žádoucí se zaměřit se na skupinu podstatných jevů, kterých nebývá mnoho (často ne více jak 20 %)

 

Fáze analýzy a formulace problému

 

Analýza silového pole - představuje jednoduchou grafickou techniku, která umožňuje určit činitele, které působí příznivě a nepříznivě na zvolený problém. Východiskem analýzy je rozdělení papíru ve tvaru písmene T (pozitivně působící (pomáhající)  síly/ síly negativně působící (bránící) na daný problém.

Diagram příčin a důsledků (rybí kost)

 

Fáze tvorby variant rozhodování

 

Metody tvůrčího myšlení označované též za metody heuristické (spojené s objevováním) či kreativní.

 

Zpravidla se dělí na intuitivní (burza nápadů (brainstorming), brainwriting, Delphi metoda (získávání námětů se zaměřuje především na odborníky, jejichž stanoviska jsou získávána prostřednictvím dotazníků), řízená diskuse) a systematické (metody analogie ((vycházejí z předpokladu, že výskyt některých jevů se za určitých podmínek opakuje), matematicko-logické (morfologické) modely).

 

Systém na podporu rozhodování (DDS - Decision Support Systems) - využívá výpočetní techniky, usnadňující rozhodovací procesy u semistrukturovaných úloh. Jde tedy o systémy, které mají podpořit manažerský úsudek.

 

 

Typy rozhodovacích procesů

 

Jednu ze základních klasifikací představuje členění rozhodovacích procesů na dobře a špatně strukturované.

Dobře strukturované rozhodovací problémy se zpravidla a opakovaně řeší na operativní úrovni řízení a existují pro ně rutinní postupy řešení. Pro tyto problémy je charakteristické, že proměnné, které se v nich vyskytují, lze dobře kvantifikovat a mají zpravidla jediné kvantitativní kriterium hodnocení.

Jako příklad dobře strukturovaných problémů lze uvést

• rozhodování o vytíženosti výrobní linky,
• obsazení jednotlivých strojů pracovníky,
• stanovení velkosti objednávky apod.

Špatně strukturované rozhodovací problémy jsou řešené zpravidla na vyšších úrovních řízení. Jsou svým charakterem do určité míry nové a neopakovatelné.

Je pro ně charakteristické:

• existence většího počtu faktorů ovlivňujících řešení daného problému jak uvnitř firmy, kde se problémy řeší, tak i v jejím okolí. Některé z těchto faktorů nejsou přesně známy, pouze část je kvantifikovatelná a existují mezi nimi složité a proměnlivé vazby;
• náhodnost změn některých prvků okolí firmy, kde řešení problémů probíhá - náhodné změny technologického, technického, ekonomického a sociálního okolí;
• existence většího počtu kriterií hodnocení variant řešení, z nichž některá jsou kvalitativní povahy;
• obtížná interpretace informací potřebných pro rozhodnutí a proměnných popisujících okolí.

 

     Dobře a špatně strukturované problémy představují spíše určitou abstrakci. Jen málo problémů je výhradně dobře nebo špatně strukturovaných. Většina z nich představuje spíše určité kombinace obou těchto typů.

Rozhodovací procesy za jistoty, rizika a nejistoty.

Toto členění rozhodovacích procesů vychází z míry informací o budoucích hodnotách faktorů ovlivňujících důsledky variant rozhodování a tím tedy i z míry informací o těchto důsledcích.

O rozhodování za jistoty mluvíme v případě úplné informace, tj. že rozhodovatel ví s jistotou, který stav světa nastane a jaké budou důsledky variant.

O rozhodování za rizika jde v tom případě, kdy rozhodovatel zná budoucí situace, které mohou nastat a tím i důsledky variant při těchto situacích a současně zná pravděpodobnost jednotlivých situací.

O rozhodování za nejistoty jde v tom případě, kdy rozhodovateli nejsou známy pravděpodobnosti budoucí situace.

 

Rozhodování za rizika a nejistoty.

Riziko a nejistota je nedílnou součástí většiny rozhodovacích procesů. Výsledky volby mnoha rozhodnutí závisejí na vývoji určitých faktorů, které přesně neznáme.

Mezi tyto faktory, označované jako faktory rizika či faktory nejistoty patří např.: tržní poptávka, výše prodejních cen, nákupní ceny surovin, materiálů a energií, vývoj mezd, úrokové sazby, devizové kurzy, legislativní změny týkající se daňové politiky, ochrany trhu, životního prostředí, války a konflikty v určitých oblastech, nesolventnost obchodních partnerů, ale i živelní pohromy, jako jsou povodně, požáry, zemětřesení aj.

Při hodnocení variant a volbě varianty k realizaci vycházíme vždy pouze z určitých předpokladů, prognóz o budoucích hodnotách těchto podstatných faktorů. Tyto faktory se však nemusí splnit, prognózy jsou často velmi nespolehlivé, a jsou proto zdrojem nejistoty v rozhodování.

Nejistotu lze tedy chápat jako nemožnost spolehlivého stanovení budoucích hodnot rizikových faktorů ovlivňujících důsledky a účinky volby variant.

Ve skutečnosti se většina rozhodnutí uskutečňuje v prostředí, které se vyznačuje nějakým stupněm neurčitosti. Proto každé rozhodování v sobě zahrnuje určité riziko.

Při rozhodování v podmínkách rizika mohou sice faktické informace existovat, bývají však více či méně nekompletní. Pro zdokonalení rozhodování je možné, např. pomocí matematických modelů, stanovit míru pravděpodobnosti dosažení předpokládaných výsledků. Stejně tak lze využít i subjektivních odhadů, založených na zkušenosti.

Výsledky se pak mohou do určité míry odchylovat od výsledků předpokládaných či očekávaných, plánovaných. Tyto odchylky mohou být jak nežádoucí (vyšší náklady, nižší ekonomické efekty), nebo naopak žádoucí.

Existuje mnoho technik pro zdokonalení rozhodování v podmínkách běžné neurčitosti. Řadu z nich budete probírat např. v předmětu informatika. Mezi ty nejvýznamnější patří:

• analýza rizika,
• rozhodovací strom,
• teorie preferencí.

Analýza rizika (analýza hrozeb)

se zabývá především ohodnocením možných rizik různých variant rozhodnutí.

Každý rozumný rozhodovatel v podmínkách neurčitosti by rád znal velikost a charakter rizika, které je s rozhodnutím spojeno. Mezi nedostatky používání tradičního přístupu patří skutečnost, že mnoho z používaných údajů je získáno pouze pomocí odhadů a jiné jsou založeny na pravděpodobnostech. Obvyklou praxí je povolat specialisty - experty, kteří jsou schopni učinit „nejlepší odhady“.

Rozhodovací strom

je používán u delších posloupností na sebe navazujících rozhodnutí. Rozhodovací strom zobrazuje okamžiky rozhodování jako uzly větvení a přiřazuje určitou míru pravděpodobnosti různým možným postupům´.